在动荡不安的市场环境中,企业的发展逻辑应遵循这八大模式

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在动荡不安的市场环境中,企业的发展逻辑应遵循这八大模式
发布日期:2021-10-22 03:38    点击次数:177
世界发生了翻天覆地的变化,中国正站在一个关键节点。各种内外部冲击成了悬在企业头上的利剑,使企业时刻走在悬崖边上,迫使所有企业都站在“二次创业”的拐点上。未来,何去何从?

首先,政策回归。改革开放之初,市场经济激增蔓延,大量企业通过“低买高卖”“模仿”“山寨”等手段抢占市场,利用政策空积累财富。

如今,随着市场经济的深入和各种规则的不断完善,制度的空和政策的空被全方位挤压,企业野蛮生长的土壤不复存在。

第二,成本增加。中国加入WTO以来,人口和资源的红利让中国成为低成本的地方,这不仅让中国成为世界工厂,也造就了一批“躺着赚钱”的中国企业。但随着产业转型升级,环境压力日益突出,生产成本大幅上升。

三是利润压缩。高成本让企业“流连忘返”。经济进入新常态后,出口贸易等领域的税收优惠也在减少。在双方的夹击下,企业的利润薄如纸。中小企业倒闭的消息频频见诸报端,而大企业则开始外迁,比如曹在美国的工厂,富士康从印度的出走。

第四,危机是有联系的。随着中国进一步融入世界,这种增长力惊人的猛兽已经逼得所有国家忌惮三分。世界进入战略碰撞期,国家竞争向前迈进。外贸摩擦、产业竞争、资本碰撞等国际竞争加剧,企业海外发展自然受阻。典型例子有蚂蚁金服收购MoneyGram失败、淘宝被列入“臭名昭著市场”黑名单、华为CFO在美国唆使下被加拿大政府逮捕等。中国企业在美国被打压似乎是“惯例”。

一是领导力的合法性。创业时,凭借企业家的胆识、气魄和对机遇的精准把握,企业家是创业的灵魂,自然拥有至高无上的领导力。

如今,创业型领导遭遇前所未有的挑战。第一,难以继承。后人不愿意接手是普遍现象。不到20%的二代有接手意愿。雇佣“空降兵”会面临职业经理人和家族企业无法走到一起的矛盾。

其次,难以管理。企业规模的扩大使得利益平衡越来越困难。一大批“离经叛道”的青年知识分子成为企业的主力军,这使得企业现有的管理规则和方法“岌岌可危”。领导力的下降是不可避免的。

第二,业务坚持。进入成长期后,一个企业如果只守着自己的“一亩三分地”,永远无法与外面的精彩世界竞争。更重要的是,成功创业后的自信和积累利润下的扩张实力,都诱使企业再次扩张版图。

但是,即使是大船也能掉头,怎么掉,掉在哪里也是个问题。比如联想在开启手机、服务器等一系列新业务后,其PC主营业务规模大幅缩减。但在小米、OPPO、vivo、华为等厂商的挤压下,新手机业务市场逐渐被蚕食,可谓“丧妻失兵”。

第三,竞争力迭代。在这个日益动荡和“黑天鹅满天飞”的时代,只有改革者前进,只有创新者强大。企业的兴衰周期正在迅速缩短。没有作为主播的核心竞争力,一个企业就会被时代的大浪打死在沙滩上而不被重视。

第四,价值认同。我国企业发展迅速,但普遍缺“钙”,导致企业发展时人才大量增加,企业调整时人才大量增加。缺乏企业价值和企业文化,这是群体奋斗的凝结剂,如何传承企业优秀的DNA?

各种内外部冲击成了悬在企业头上的利剑,使企业时刻走在悬崖边上,迫使所有企业都站在“二次创业”的拐点上。真正的“二次创业”如何在内外夹击中获得成功?

一是高质量发展和品牌化阶段。我国社会主要矛盾已经转化,资源环境超负荷意味着社会化大生产的不可持续性,服务经济、体验经济等新经济形态成为主流。企业发展的主线也将从过去的规模导向转向高质量发展,竞争规则将从价格竞争转向品牌竞争。

中国企业在品牌建设方面取得了长足的进步空。品牌价值咨询公司Brand Finance发布的“2019年全球品牌500强”榜单显示,中国上市品牌总价值首次突破1万亿美元,占500强品牌总价值的19%。虽然位居世界第二,但与美国第一名(占45.4%)仍有较大差距。

二是放大头部效果。头部有巨大的优势。“百团大战”后,美国使团脱颖而出;车补大战后,滴滴只活了下来。

未来“烧钱”扩张的资本博弈难以持续时,追风口的生存将被挤压在空之间,头部效应的扩张在于差异化竞争。

特别是随着消费模式向多元化、差异化演进,将衍生出无数长尾市场和细分领域。但是,无论系统头有多小,都会产生巨大的效应,甚至会推动企业成为下一个头——“先做鸡头是成为鸡头的捷径”。

第三,强化核心竞争力。改革开放以来,多重红利不仅促进了企业的快速发展,也埋下了企业脆弱和浮躁的隐患。

有的企业要么迷信原来的“新花样”,导致自我约束。要么一味贪大求强,在盲目扩张的道路上丢了戟。

但在未来形势日益迅猛的浪潮中,企业只有剥离多余的非核心业务,轻装上阵,才能集中精力抢占新一轮市场竞争的制高点。新的数字化和智能化生产方式也为分散化和模块化生产提供了技术前提。

这样,企业如果做了自己最擅长的事情,不仅会大大提高效率,还能锻造品牌效应。

第四,从“蚁族”到“蜂族”。传统企业多为蚂蚁家族,企业结构就像一个蚁巢,要么是树形、大而散,要么是矩阵式,等级分明。看似可控,实则缺乏灵活性和创造性,效率低下。

“蜂巢组织”企业具有强大的生命力和创造力。公司的价值观、资本和人才成为蜂巢的基础。很多分工合作的组织和个人高度关联,同时整个组织也在不断裂变,形成一个蜂巢般的企业生态圈。

比如海尔新的组织模式中,只有平台所有者、微所有者、制造者三个层次,极大地激发了个人活力。

五是超级枢纽。最后一个阶段,大企业聚焦平台,发挥虹吸效应,成为资源、信息、要素的集聚中心。在此基础上,未来企业将发挥超级枢纽的作用,不仅成为各类要素配置的节点,还具备进入、退出、接收、释放等优势,实现资源的自由高速流通;它将具有强大的创造力和影响力,整合孵化、整合、服务和引领等多种功能。

第六,回归科学管理。旧红利的疲劳和消退正在逐渐显现。相比于向外借款,企业需要培养内功,转变为在内部创造动力的角色。

此时,企业将回归科学管理,通过内部主动变革,形成引领未来发展的新动能。同时,新技术、新形势也将迫使管理模式更新升级。

比如,当企业向扁平化、模块化发展时,未来的管理将更加侧重于组织、分配和合作,以更好地适应形势,而不是围绕“权力”和“秩序”的管理。

七是利用和突破对称性。随着市场趋于专业化、透明化,利用信息不对称赚取收入的商业模式逐渐被淘汰,取而代之的是利用和突破对称性的发展模式。

毕竟,即使信息高度对称,企业分析和应用信息的能力也是不一样的。在初级信息的基础上,如何进一步提炼二级知识和三级智慧,是企业参与竞争的关键。

八是竞争力的迭代和叠加。企业的竞争力从来不是一成不变的,也不仅仅停留在企业层面。它包括从技术竞争到产业竞争再到综合竞争的迭代,以及企业、国家和社会之间竞争的叠加。

5G就是一个典型的例子。在SA(独立组网)标准产生之前,5G上的竞争集中在各个企业的5G技术实力上。

SA标准的发布,标志着5G在5G商用测试、商用城市、频谱拍卖、5G终端等方面正逐步从技术竞争走向产业竞争。

未来,随着5G的全面商业化,各个领域都将迎来5G转型,产业竞争将升级为综合竞争阶段。

在这个过程中,5G不仅将创造物联网、车联网等新的万亿级市场,还将改变生产方式,承载万物互联,推动社会发展进入新阶段。其巨大的经济效应甚至会诱发大国之间的激烈竞争。



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